マーケティング・知的財産・技術・研究事務所(MIT office)

知的財産を用いた技術のマーケティングを研究します。

Book Review:「マーケティングのすゝめ 21世紀のマーケティングとイノベーション」 フィリップコトラー 高岡 浩三

こんにちは。
桜は散り始めましたが、過ごしやすい日々が続き嬉しい限りです。

さて、今日は、マーケティングのすゝめ 21世紀のマーケティングとイノベーション」
のBook Reviewです。

1.マーケティングの定義
この本の中で、コトラー氏はマーケティングの定義として、マーケティングをその手段、目的から表現し、最終目的として、世界全体の利益を挙げています。顧客価値を追求していくと結局は世界全体の利益を追求していくこととなるのでしょう。

さらに、上記マーケティングのため、同氏は、同書「エピローグ」の中で、「変化する消費者と、変化するニーズを研究することが重要」で、「変化する競合相手を研究し、競合相手が見ている対象を知ることも大切」と説いています。このあたりは、ポーター氏の競争の戦略と通ずるところがあります。

思うに、マーケティングが顧客の課題を解決していくプロセスである以上、顧客及び顧客を取り巻く環境を常に注意深く観察し続けることは当然のことなのでしょう。
よく、企業では今保有している技術やノウハウの有効活用をしようとしてシーズベースの考え方をします。
このシーズベースの考え方であっても顧客をしっかり観察していれば問題はないでしょう。
しかし、企業におけるシーズベースの考え方は顧客無視の考えとなり自社の都合優先となるケースが多いように見受けられます。
そのような場合は、コトラー氏が説いているマーケティングの手法を常に振り返る必要があるでしょう。

2.イノベーションとリノベーション
 高岡氏は、同書第4章の中で、顧客が認識していない問題の解決から生まれる成果をイノベーション、顧客が認識していない問題の解決から生まれる成果をリノベーション、と定義し、ネスレ内での取り組みなどを紹介しています。
 また、同章で、マーケティングと、イノベーション及びリノベーションとの関係についても言及し、「顧客の問題を解決するプロセスを経て生まれた「付加価値、成果、ビジネスモデル」がイノベーションとリノベーション」であるとしています。

 日本のように先進国となった場合は、顧客の想像を超えた課題解決を提供しなければならず、単にリノベーションをしていただけでは競争に打ち勝つことができず、今後の日本企業は、イノベーションを求めなければならないということでしょう。
 つまり、イノベーションがマーケティングの結果であるとすれば、いかに顧客の気づいていない課題を解決していくのかが重要となるのでしょう。

 ここで、社内でこのようなイノベーションを起こそうとしても、そもそも顧客課題が明確でないようなアイデアを社内プレゼンで発表した場合、そのアイデアは簡単に却下されてしまう、という問題点があると感じます。
 高岡氏は、上記問題点にも言及しており、同書の第5章で、マネジメント層の教育が不可欠である旨、述べています。
 マネジメント層の教育はトップダウンでないと行えるわけもなく、とすると、高岡氏のようなトップがいる企業ならよいのですが、そのようなトップのいない企業ではイノベーションは期待できない、ということでしょう。
 
 思うに、イノベーションとリノベーションとの境界はそれほど明確になるものではないと考えます。
いままで、自分の体験として数千件の発明に関わってきましたがそのほとんどは過去の技術からの流れてでたものであり、本当に新しいものが生まれたということを実感したことはありません。つまり、経験した技術はほとんどがリノベーションともいえるのですが、これはほぼすべての技術が実はリノベーションである、とも言いうると考えます。

 もっとも、進歩性が大きいリノベーション発明であればそれはイノベーションとなるのでしょう。このような意味で、イノベーションとリノベーションとの境界はそれほど明確になるものではなく、ある程度連続的なものでしょう。

 とはいっても、イノベーションが顧客に与えるインパクトは極めて大きいです。そして、そのイノベーションが顧客の課題を解決するのであれば、それはマーケティングの定義からして、セリングが不要になる大ヒットとなるでしょう。
 今後の企業は競争の中で勝ち残るため、イノベーションを推進すべきでしょうが、企業の中にいる者として、前例主義や、出る杭は打たれる式の文化などからして、よほど度量のあるトップがいないかぎり、大企業でのイノベーションは難しいと感じています。

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  1. 2017/04/23(日) 23:28:46|
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特許明細書のハード面とソフト面

こんにちは。

いよいよ春本番ですね。GWがまちどおしいです。

さて、今回は特許実務家にとってもっとも重要な事項である特許明細書(以下、単に明細書とします)についてです。

特許の世界に足を踏み入れた方は、いろいろな方から明細書の書き方のレクチャーを受けたり、判例や明細書の書き方本を読んで勉強していることでしょう。

明細書は小説や文学などと異なり、概ね正解の書き方がある書面です。
ですから、一般的に正しいといわれているフォーマットや実務規則にしたがって明細書を書いていけば
それほど問題になることはないはずです。

ただ、数多くの明細書に接しているとその品質の高い低いがあるのも事実です。
そこで、一般とは違った観点で明細書について考えてみます。

明細書の観点として、ハード面とソフト面という観点を取り入れることができます。
明細書のハード面とソフト面とはあまり聞きなれないかもしれません。

ハード面とは、明細書を形作る文字や図面のことです。
発明を説明するのに必要な枠組みを形づける文書です。
一般的に、いろいろな実施例を書いたりすれば文字数や図面が多くなりそれだけボリュームが増えます。
この明細書のハード面について枠組みがしっかりしていなかったり、分量が足りないと、
特許事務所の場合、クライアントからの評価を落とすこととなり信頼を得ることができません。
また、誤字脱字ながないこともこのハード面の品質に該当します。

一般的に、普通の評価を得ている(あるいは高評価)の事務所はこのハード面はしっかりしています。
しかし、多くの特許事務所や知的財産部で欠落しているのは次のソフト面の観点です。

ソフト面とは、その明細書が実際のビジネスでどのように利用されるのかという戦略的観点のことです。
例えば、クレームが発明をしっかりととらえて記載されていたとしても(ハード面はOK)、内部処理的であって侵害立証が困難であったりすればビジネス的に使いづらい明細書となります。
また、自社の差別化を図るのに活用可能な明細書かどうかという観点からみるのもこのソフト面での評価です。

このように、明細書のソフト面はビジネスでの活用場面を想定しますから、特許事務所に全面的に依存するのは現実的ではなく、知的財産部がしっかりと明細書のソフト面を確認し、その確認結果に基づいて明細書のハード面に反映させるべきでしょう。

特許事務所にしても知的財産部にしても日々の実務にいそがしいでしょうが、明細書のハード面と共にソフト面を充実させることがその品質を高め、結果として知的財産に投下した資本から効率的にリターンを得るための方策であると考えます。

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  1. 2017/04/19(水) 23:59:15|
  2. 特許明細書
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コンサルティング対象の選択(その1)

こんにちは。
やっと東京でも桜が満開になりました。
さて、今日は知財コンサルティングの話です。

知財コンサルティングを行う場合に、最初に行うべき事項は、
「コンサルティング対象の選択」であると考えます。

このコンサルティング対象の選択とは、コンサルティングを開始する前に、
コンサルティング対象の企業、事業部について、本当に知財活動を行うことによって、
その企業などの収益が改善されるか否かを判断すべきとする考え方です。

たとえば、企業にはその本来の特性を決めるものとして、
事業内容、規模、企業文化、顧客、仕入先、対象製品・役務、トップ(社長や知財本部長)の性格、知財部の社内位置づけ、企業の歴史など千差万別です。

知財コンサルティングを始める際は、これら企業特性を充分分析して、そもそも知財を活用する必要性があるのか否か、知財の効用が企業収益に対してどれほど効き目があるのか(知財レバレッジの確認)を吟味する必要があります。

例えば、製造業であり、新規製品を開発している会社に対して知財コンサルティングを開始する場合、通常であれば、発明発掘体制を整えようとか、出願件数を何件にしよとかの話になるものと思われます。
しかし、「コンサルティング対象の選択」の考え方を導入すると、これらの話以前に、はたしてその企業は発明を発掘して知財を取得したとして、それが企業収益にどれほど貢献するのかを。その企業の特質を考慮しつつ考えなければなりません。

また、企業の特性を考慮するとは、例えば、
その企業のトップがあまり知財に関心がなくとりあえずコンサルティングをしてみた場合や、
知財本部長などトップが短期で異動となり、トップの交代によりせっかく確立した知財戦略がご破算になる可能性が高い場合や、
その企業が新規開発を行う製造業であったとしても、主たる取引形態が受託生産を行うもので強みがコスト削減能力に伴う生産力であり新規市場の開発・独占に強みを持つ企業でなく知財を活用する機会が少ない場合などであり、
これらの場合は知財コンサルティングの対象としては不適切となる場合があるということです。

以上のように、企業、コンサルタントの双方ともに、無駄な資金、時間、労力を削減し、効率的な活動を行ううえで、企業の特性を考慮した「コンサルティング対象の選択」の考え方を導入は非常に重要です。
  1. 2017/04/09(日) 20:11:59|
  2. 知財コンサルティング
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Book Review:「競争の戦略」M.E.ポーター(その1)

こんにちは。
初春になり、眠くなるこの頃です。

さて、今日は「競争の戦略」M.E.ポーター氏のBook Review(その1)です。
この本は何回かに分けてBook Reviewしたいと思います。

この本の中で「本書の概要」という部分があります。
この部分で図表Ⅳが掲載され、ポーター氏は、この図表Ⅳの質問に回答するのが本書の目的であるとしています。
なかでも、「B.企業環境に何が起こりつつあるか。」には「2競争業者分析」及び「4自社の長所と弱点」が項目としてあります。
この本は、競争の戦略ですから、まずは競争相手及び自社の分析を重要視するのは当然でしょう。

ここで利用できるのが特許マップ分析であると考えます。
出願分析を行うことにより、上記の項目に多少なりとも分析精度を上げることができるものと考えます。

この特許マップ分析が利用可能と思える箇所は、この本の中でたびたび現れます。
例えば、他にも、p74の図表3-1に示される「現在の戦略」を知るため手がかりや、p94の競争業者分析における「トップマネジメントの考え方」を知るてがかりなどです。

企業の知財部の方の中には、特許マップをソフトウェアなどを利用して作成したものの、どのように活用して良いのかわからず、結局特許マップを作っておしまい、という方も多いでしょう。
特許マップの有効な使い方につながる戦略が難しいのだと考えます。
例えば、各技術分野について出願人ごとの出願件数が分かったとします。では、出願件数が多ければ強い、少なければ弱いといえるのでしょうか。答えは否です。それほど単純ではありません。
昔の戦争であれば、兵隊の数は軍隊の強さに直結したかもしれません。そして、現代でもそれは一部正しいでしょう。
しかし、現代の戦争では単なる数の多さで軍隊の優劣は決まっていないはずです。
軍隊の優劣は、数の他に装備、統率性、指揮命令系統、忠義心などが影響し、特に現代では装備の優劣が勝敗を決することが多いでしょう。

そのため、特許マップを作って出願件数を示しただけでは会社の強み弱みをみるために十分ではありません。
ではどうするか?
大変ですが、弁理士や知財部員を利用して、明細書一件一件の内容を吟味し、その質を評価するしかありません。
多くの調査会社はこのような内容に立ち入った調査はできません。
それは、件数の多さ、明細書の難解さによりとても内容まで吟味できないのです。
しかし、特許調査により競合を分析し、他社、自社の強み弱みを知るためには他に方法はありません。

このように、ポーター氏の当該著書は、
特許マップもベースとなる競争戦略の枠組みを理解していれば、戦略構築の上での有用なツールになることを示しています。
  1. 2017/04/05(水) 23:33:07|
  2. Book Review
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Book Review:「なぜ、日本の知財は儲からない」米国弁護士 ヘンリー幸田

こんにちは。
4月になったというのにまだまだ寒いですねえ。
東京では桜も満開になっていないです。

さて、今日は、米国弁護士 ヘンリー幸田さんの「なぜ、日本の知財は儲からない」
のBook Reviewです。

この本の中の第9章「理想の知財戦略」のなかの、(3)日本企業のための理想知財戦略として、
(c)厳選出願による集中出願に言及されています。
そして、情報の分析をする際に、技術、マーケティング、特許専門家が協働作業を行い、この協働作業では、統括責任者として、例えば米国のようにCIPO(Cheif-IP-Officer)を設置して長期的知財戦略を構築すべきとしています。

現在の日本企業において、技術、マーケティング、特許専門家が協働することの重要性を認識している経営者がどれほど存在しているでしょうか。CIPOを設置している企業はどれほど存在しているでしょうか。

日本企業では、上記3者は部門として、技術部(開発部、研究部)、マーティング部(商品企画部)、知財部に分けられるのでしょうが、技術部と知財部が発明発掘会議をすることはあっても、マーティング部(商品企画部)が知財部と一緒になって利益性を検討している企業はそれほど多くは無いのではないでしょうか。

また、技術担当者とマーケターが利益性を見極めるために特許出願状況を利用すべきとするのは、弁護士の鮫島先生が「技術法務のススメ」の中で展開された「二軸マーケティング理論」とも通ずるところがあり、興味深いところです。

大企業では、いままで交流のなかった部門間で新しく企業の課題を提起して上記のような戦略を練るのは難しいかもしれません。特に、マーティング部、もしくは、知財部のトップ・責任者にその効用をきちんと説明しそれぞれの部員に理解してもらうのは困難が伴うでしょう。

一方、中小企業では、それぼ組織が巨大ではなくトップダウンも効き目があるでしょうから、是非、CIPOを設置し、上記のような、技術、マーケティング、特許専門家が協働して出願戦略を練ることについて積極的に行うべきと考えます。


  1. 2017/04/01(土) 18:22:03|
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