マーケティング・知的財産・技術・研究事務所(MIT office)

知的財産を用いた技術のマーケティングを研究します。

知財と付加価値(その1)

こんにちは

梅雨時だというのにあまり雨がふりませんねぇ。

さて、今日の話題は知財と付加価値についてです。
ここでいう付加価値とは、ビジネスそのものに対する付加価値でも良いですし、商品やサービスについてでもよいです。
問題にしたいのは、普段の知的財産活動において、その活動は一体どの程度の付加価値を生んでいるか、ということです。

このような問題は、知財の世界以外の方にとってはわかりづらいかもしれません。
つまり、特許権を取得すればその技術を独占できるのだから、それが付加価値であり、答えは簡単だということです。
しかし、この問題はそれほど単純ではありません。

まず、特許権を取得すれば独占権を付与されるというのは正しいのですが、権利で土地を守る場合のように、塀や鉄条網で守り、侵害が発生した場合の発見が容易であるのと異なり、独占権を行使して技術を守るためには、物理的な手段はとれず、交渉や裁判を行わなければならず、そもそもその侵害の発見も容易ではありません。そのため、独占権を行使して技術を守るためには、手続き的に負担が大きいものとなっています。この手続き的負担の大きさが結局は、権利による技術の保護を困難にしています。

また、その独占権が守る範囲が必要な技術範囲を将来も守り続けることはまれです。なぜなら、技術は変化し続けていきますが権利範囲は不動だからです。

また、現在のように技術が高度化していると、1つの技術(製品)に複数の特許権が寄与していて、この複数の特許を企業がすべて取得することは容易ではありません。そのため、1企業がある技術(製品)を独占する可能性は低くなります。

また、技術(製品)について1つでも特許を持っていればライセンス料が入るから、これが付加価値であるとも考えがちですが、通常、ライセンス料は必須特許について設定されることがほとんどで、周辺特許などではライセンス交渉自体が存在しないのが実情です。その理由は、周辺技術であると特許の寄与度が少なくライセンス料が極めて低額となるため、わざわざ交渉してライセンス料を取得するためのアクションを各企業が起こさないからです。また、特許は、潜在的に無効化のリスクを内在していることもその理由の一つでしょう。

では、知財の付加価値にはどのようなものがあるでしょうか。特許について検討してみます。

①出願(特許)件数による自社の技術力や開発力を外部にアピールするという付加価値
かつては、各企業の知財部は、特許の価値を件数と同視していました。
これは、成長期にある経済環境の中で、自社の技術力や開発力を外部にアピールするという付加価値のためには有効であったでしょう。
現在では、アンチ件数主義がブームなので知財部のほとんどが件数主義は表面的にはとらないでしょうが、たまにWebなどで各企業の特許出願件数ニュースなどが掲載される例からしても、特許出願件数や特許取得件数によって自社の技術力や開発力を外部にアピールするというこの付加価値は、現在でも有効です。

➁技術独占に寄与できた場合
 上記では特許権などで技術独占をすことは困難であるとしましたが、たまたま1社だけで特許により独占できる場合や、パテントプールなどにように数社で独占できる場合があります。この場合は、他社に対して有効な参入障壁となりえます。ただし、この場合でも、他社侵害調査を継続して行い、侵害発見時には労を惜しまず、警告、交渉、訴訟などを行う必要があります。
(その2に続く)


スポンサーサイト
  1. 2017/06/17(土) 23:12:27|
  2. 知財価値
  3. | トラックバック:0
  4. | コメント:0

標準化すべき技術

こんにちは

いよいよ梅雨入りですね。。。

さて、今日は最近話題?の標準化について検討したいと思います。

標準化には、その関与団体などの違いから、デジュール標準、フォーラム標準、デファクト標準などがあります。
最近では、やたらと経済産業省が頑張って、特許と絡めた標準化を推進していますが、お役所の口車に乗せられて、
「標準化!」
「大事だ!」
「我が社も標準化だ!」
などと、とりあえず標準化活動を行って無駄なコスト(労力・費用)を消耗しないよう、各企業は注意したほうがよいでしょう。

では、どのような基準で対象技術について標準化活動を行うのか。
まず、ある技術分野で自社の対象技術1と他社の対象技術2があるとします。

キャプチャ3


この場合、自社の対象技術1を標準化するか否かは、下記グラフで示されます。
標準化キャプチャ

まず、縦軸の「売れる」、「売れない」は、対象技術1が、標準化活動をするほどの付加価値(売上、利益、シェア拡大など)を商品に付与するか否かで判断するものです。標準化活動のコスト(費用、労力)に見合った対象商品の付加価値の向上が無いのであれば、そもそも標準化の必要はありません。

次に、横軸の「実施困難」、「実施容易」は、対象技術2が標準化されたとき、自社による対象技術1の実施がどの程度困難になるかの基準です。事業への影響度ともいえるでしょう。
他社が対象技術2を標準化しても、対象技術1の自社実施に何ら影響を与えない場合もありえます。
「標準化」=「特許化」とのつながりもありますが(MPEG-2など)、特許プールされていた場合、お金さえ支払えば実施できると考えれば実施容易と判断することもできます。
また、他社が標準化した対象技術2に特許を持っていたとしても、自社がその特許技術を回避/無効化できるのであれば実施容易であると判断できるでしょう。
他方、標準化技術について強い特許群を保持されていた場合や、必須技術がノウハウ化されていた場合などは、実施困難であると考えます。

上記グラフからすれば、標準化のためにコストをかけるべきは、ピンク色の部分、すなわち、「売れる」技術であって、他社が標準化したときに「実施困難」となる部分です。他の3つの青色部分は、わざわざ標準化のためのコストをかける必要はありません。

「売れる」かどうか、「実施困難」かどうかは技術的、営業的な要素が絡む困難な経営判断です。
そのため、上記グラフを使いこなすのは難しいかもしれませんが、冒頭でいったように、やみくもに標準化に突き進むよりは一定の指針が得られるものと考えます。

  1. 2017/06/07(水) 21:56:22|
  2. 標準化
  3. | トラックバック:0
  4. | コメント:0

技術開発と特許と企業収益

こんにちは。
五月下旬だというのに最近はやたら暑くて早くも夏バテになりそうです。

さて、今日は技術開発と特許と企業収益について検討してみたいと思います。

企業が技術開発を行う理由は自社の製品の商品価値を高めて、顧客に対してより魅力的で収益性のある製品を生み出すためです。
技術開発とその成果との関係には、リチャード・フォスター氏がその著書「イノベーション」で指摘したように、単純な線形の関係ではなく一定の曲線(S字曲線)にしたがうものの、技術開発活動を行えばある一定程度の成果は得られます。

ただ、技術開発と企業収益との関係は一定の関係はなく技術開発以外の多様な要因によりその関係が決まるものと考えます。すなわち、どんなに素晴らしい技術開発結果であっても顧客に受け入れられなければそれは失敗です。
また、たいした技術開発成果でなくても高収益でたくさん売れれば大成功です。

上記の多様な要因の中には、マーケティング、価格、時代の流れ、宣伝、景気不景気など含まれるでしょう。
では、上記多様な要因の中に、特許はどの程度含まれるのでしょうか。

この問題は製品ごとに千差万別でしょう。
しかし、企業が費用・労力を費やして特許を取得するのは企業収益向上のためですから、技術開発の成果を特許にしただけ、ではなんら意味が無く、それが企業収益に結びつかなければなりません。

企業の知財部の役割は、特許の取得と企業収益との間に、より具体的に理由をつけるところにあるといっても良いでしょう。
単に、特許を取得して技術を守る、だとか、参入障壁をつくる、だとかではすこし抽象的すぎます。

自社・他社の特許分析、特許される明細書の特許請求の範囲の実質的価値、特許が存在することによる他社の動向などを踏まえた議論が必要です。



  1. 2017/05/23(火) 00:48:13|
  2. 知財価値
  3. | トラックバック:0
  4. | コメント:0

Book Review:「イーロン・マスク 未来を創る男」 アンシュリー・バンス

こんにちは。

GWも終わり仕事が始まってしまいましたが、次の夏休みまでかんばりましょう。
さて、今日は「イーロン・マスク 未来を創る男」 アンシュリー・バンス(斎藤 栄一郎 訳)のBook Reviewです。

マスク氏は、スペースX社やテスラモーターズ社のCEOとして名を馳せています。
スティーブ・ジョブス氏の次は、このマスク氏だという評判も聞かれるほど期待されている人物です。

宇宙船を開発してビジネスとして利用するスペースX社や、先進的な電気自動車を開発するテスラモーターズ社などを創業してビジネスとして軌道に乗せているので、まさに現代のイノベーターといえるでしょう。
同氏はもともとは、プログラムが専門だったようですが、スペースX社やテスラモーターズ社はきちんとしたモノづくりをする製造業ですので、ビジネスマンでありかつ製造業の技術者でもあるといったところでしょう。

さて、問題は今後の日本で彼のような製造業のイノベーターが出現するのか、という点です。
かつての日本では製造業で偉大なイノベーターがいらっしゃいました。
例えば、松下幸之助氏、盛田 昭夫氏、井深 大氏、本田 宗一郎氏などです。
かれらがマスク氏の活躍を知ったら何を思うでしょうか。
最近では、ネットビジネスでは素晴らしい業績を上げる創業者の方は多いですが、製造業では少なくなっていると感じています。

では、製造業でのイノベーターが少なくなっている原因はどこにあるのでしょうか。
イノベーターとして成功する条件としていろいろあるでしょうが、
まず、①能力、➁マーケット、➂情熱の3つが必要と考えましょう。

ここで、現在の日本の教育状況や各企業の技術力を考えると、①能力はみたされているものと考えます。
すなわち、日本の技術者が①能力の点で各国の技術者に劣っているということではありません。
また、➁マーケットという点でも、日本へどの巨大なGDPがある国でマーケットを見つけることが困難であるとは考えにくいです。
とすると、原因は➂情熱ということでしょう。

➂情熱はイノベーターとして自ら行動するための源ですが、現在の日本の技術者は、多くは企業や研究所に入社してキャリアを積みます。そして、ビジネスと技術について多少知識がついてきた30代では、結婚したり、自宅のローンを抱えたり、お子さんが生まれたりし、かつ、社内でも責任、やりがいのあるポジションが与えられている場合もあります。
また、現在の日本では、使用来の年金制度に対しての不信から老後に対しての不安も増大しています。

このような状況ですと、日本の技術者がイノベーターとして行動しようとする➂情熱が無くなるのも無理はありません。
すなわち、イノベーターになるためのリスクが、現在の抱えている状況と比較して大きすぎるのです。

このような状況を改善するための方策としては下記のような手段が考えられます。
1.社内ベンチャーの積極活用
 この手段はすでに活用している企業もありますが、社員の生活を安定させたままでイノベーションを起こすために有用な方法でしょう。
2.副業禁止の緩和
 技術者が社員の地位は保ったまま、例えば週末起業などで社外のスタッフとイノベーション企業を立ち上げを可能にすれば日本のイノベーションに有用と考えます。
 多くの企業では、社員の副業は禁止しています。企業側が副業を禁止する理由は十分理解できるのですが、優秀な技術者が一企業のみに能力が閉じ込められているのはもったいない気がします。
 そこで、企業の利益とイノベーションを生み出す土壌を確保する利益とを勘案しながら、副業禁止の緩和に取り組むべきと考えます。
3.独立起業者、フリーランサーへの政府系業務の優先的な仕事の配分
 技術者の中には、お金なんか関係なく好きな技術の仕事をしたいという方もいらっしゃるでしょう。そのような方は、企業の安定した地位を捨てて会社を創業したり、フリーランサーとなるでしょう。つまり、イノベーターとしての➂情熱があるのです。
 しかし、この➂情熱も少しでもお金を稼げるようにしないと何時か無くなってしまいます。すなわち、イノベーターとしてのランプに火がともった方がいたならば、そのランプにオイルを切らさないように常にオイルを供給する必要があるでしょう。
 そこで、日本においてイノベーションを加速するためには、独立起業者、フリーランサーへの政府系業務の優先的な仕事の配分し、最低限度の生活は可能なように下支えする必要があると考えます。このような下支えを続けていけば、彼らのうちの誰かが何時かは世界に羽ばたくイノベーション企業が発生する可能性もでてくるでしょう。

  1. 2017/05/14(日) 18:35:09|
  2. Book Review
  3. | トラックバック:0
  4. | コメント:0

Book Review:「イノベーションのジレンマ」(その2) クレイトン・クレステンセン

こんにちは。
皆さん、GWいかがお過ごししですか。

さて、今日は「イノベーションのジレンマ」 クレイトン・クレステンセンのBook Review(その2)です。

「持続的イノベーション」については、通常の知財部員であれば出願、権利化は容易です。
すなわち、「持続的イノベーション」は現在の事業の「バリュー・ネットワーク」に所属しているため出願目的が明白であり、出願したとしても上司に文句をいわれる恐れはないからです。

ここで、「持続的イノベーション」に所属する発明(特許権)の価値はどの程度なのかということを考えてみたいと思います。

まず、「持続的イノベーション」に所属する発明は現在の事業の「バリュー・ネットワーク」に所属しているため、その特許権は事業における競争上の地位を確保し、競争優位を実現するという価値を有します。
企業が現在の事業の「バリュー・ネットワーク」で利益をしっかりと得るために、このような「持続的イノベーション」に所属する発明がとても重要であるのは間違いないでしょう。

ただ、本書にいう「破壊的イノベーション」が時間とともに上位に移動してきて、まさに現在の「バリュー・ネットワーク」を破壊し始めた時、「持続的イノベーション」に所属する発明は価値を失うでしょう。
すなわち、「イノベーションのジレンマ」に陥っていた「実績ある企業」は、「新規参入企業」の攻勢の前に対抗できる特許権もなく、ただ失敗していくのみとなります。
この場合において、「持続的イノベーション」に所属する発明(特許権)の価値は全くありません。

このような失敗を避けるために「将来の評価待ちイノベーション」について出願をし、その中に含まれる「破壊的イノベーション」に゜関する特許権を取得しておくことは有効でしょう。
特許権の取得において、企業戦略上でとても有利な点は、「将来の評価待ちイノベーション」について特許権を取得するといっても、事業部が実際にその事業を行うリスクをとる必要はない、ということです。

つまり、特許出願には事業を伴わなければならないという制約は存在しないため、特許出願は、事業活動での失敗リスクと比べて失敗したときのリスクが極めて小さいというメリット(これを「特許出願における事業リスク不存在のメリット」といいます)があります。
そのため、「将来の評価待ちイノベーション」について知財部の資源振り分けが可能な体制であれば、その出願及びその中に含まれる「破壊的イノベーション」に関する特許権を取得しておくことで、将来の「破壊的イノベーション」を武器とする新規参入企業の出現に対して十分に対応可能です。

このように、知財部での活動は、「特許出願における事業リスク不存在のメリット」を充分に活用して、将来の「破壊的イノベーション」を武器とする新規参入企業の出現に対して対応すべきでしょう。

  1. 2017/05/05(金) 00:38:47|
  2. Book Review
  3. | トラックバック:0
  4. | コメント:0
次のページ